MANEJO DE CRISIS EN EMPRESAS AÉREAS Y TURÍSTICAS ( I Parte )

Si bien es cierto, nadie puede quedar indiferente ante un fatal accidente ferroviario, bus interurbano independiente de su magnitud y multiplicidad de víctimas el público seguirá utilizando el mismo medio de transporte sin mayores problemas, al fin y al cabo estos accidentes ocurrieron en el medio natural del hombre.

Sin embargo será cualitativamente distinto ante un accidente aéreo de similares consecuencias la sensación es diferente, permanece en la retina por mayor tiempo generando un recuerdo en el consiente colectivo de gran magnitud, noticieros de todo el mundo lo tendrán en sus planas noticiosas, diarios con grandes titulares, aluviones de opiniones y comentarios y para terminar se buscará al “cordero del sacrificio” a quién encontrar culpable. ¿Cuántos accidentes terrestres de magnitud recuerda en este minuto?; … piense….. ahora ¿Cuántos accidentes aéreos recuerda ?

Lamentablemente debo agregar este parrafo en el día de hoy, donde un bus de la empresa Turistour ( Andina del Sud) protagonizo un horrendo y lamentable accidente entre la localidad de Putre y Arica falleciendo alrededor de 10 estudiantes del Colegio Cumbres de Santiago.

En mi caso recuerdo a : La caída de las Torres Gemelas con American Airlines y United Airlines, el accidente del helicóptero del General de Carabineros y su comitiva en Panamá, el accidente de Gol al ser impactado por otro avión en pleno vuelo, el accidente Faucett en Perú con un grupo de estudiantes chilenos, el avión de Patagónia Airlines donde sólo falleció su piloto y nueve pasajeros sobrevivieron cerca del sector de La Junta, el accidente de Aercord que salió del aeródromo La Paloma y paso sobre mi casa antes de capotar sin sobrevivientes a un kilómetro de mi hogar, solo por recordar algunos sin grandes esfuerzos mentales.

Si algo tienen en común las empresas aéreas es la alta preocupación por evitar una crisis, ya que la aviación comercial, es un rubro que por sus características, espectacularidad y permanente posibilidad de enfrentar emergencias, es vulnerable a enfrentar una crisis. Al igual que el ser humano, que va pasando por diferentes etapas en la vida hasta alcanzar la madurez, las empresas también siguen una trayectoria.

Una empresa aérea será madura en la medida que incorpore como parte de la operación normal, la posibilidad de enfrentar una crisis; buscará asesores y lo que es más importante, tendrá una actitud pro-activa para evitarlas.

¡Invierta en seguridad…sino opta por una crisis!

Una de las características del ser humano, es su imperfección, la cual se replica en la sociedad y sus organizaciones, a través de su componente esencial: el hombre.

Etimológicamente, crisis significa la modificación brusca de un sistema, ruptura del funcionamiento de un proceso, cambio cualitativo, cambio sorpresivo incluso violento del modelo habitual. La crisis es un examen, una prueba, es saber si se está o no preparado.

El valor de una empresa aérea, está dado por dos elementos:

Objetivo ,bienes materiales, valor de las acciones en la bolsa y
Subjetivo, el nombre de la marca, signo y símbolo de seguridad, aspectos que el pasajero relaciona con atención de counters, puntualidad de itinerarios, servicio a bordo y el más esencial, LA SEGURIDAD, segundo escalón de la pirámide de las necesidades de A. Maslow.

Un estudio realizado por una línea aérea, reveló que en el período de un año, sus tripulantes enfrentaron más de 600 incidentes de maltrato, tanto verbal como físico de parte de los pasajeros; otro estudio citado en el National Post On Line, reveló que el 30% de una muestra de 400 tripulantes con menos de 10 años de antigüedad habían sido intimidados verbalmente por pasajeros en algún momento de su carrera profesional.

Asimismo, el 23% había tenido que intervenir alguna vez ante una disputa entre pasajeros y el 24% había presenciado como un pasajero manipulaba o forzaba una salida o algún equipo de seguridad. ¿ Cuantos de Uds. han sabido o presenciado a un pasajero indignado en el counter de un aeropuerto?

El tema de fondo es: ¿Que tan preparados (as) están las empresas aéreas y relacionadas con el turismo en general para afrontar una crisis?; ¿Poseen plan de contingencia con un personal entrenado y capacitado para gestionarlo eficientemente?, entendiendo que un plan de contingencia no es hacer sonar un timbre para posteriormente salir a la calle con el tazón de café en la mano en un tiempo determinado.

Trataremos resumidamente de explicar en que consiste un Plan de manejo de Crisis aplicado en este caso a empresas aéreas, por lo extenso del tema se desarrollará en varios capítulos, sin embargo es aplicable a cualquier otra naturaleza de empresas, de hecho Bomberos, SAMU, GOPE entre otros lo poseen y aplican a diario.

Todas las medidas que se tomen, son siempre pocas

TIPOS DE CRISIS

Estar Preparado siempre para lo peor, lo inédito y genuino, en una ocasión se produjo un incendio de grandes proporciones en el puerto de San Vicente, un marinero respondió, “ nos habíamos puesto en todos los casos, menos en uno” .. ¿Cuál? .. que el mar ardiera.

En un desastre aéreo, no hay enemigo chico, no existe localidad más o menos importante. Cuando una situación o un país enfrente una crisis como consecuencia de algún evento, existe una fuerte tendencia del público en general y de personas no especializadas a poner en vigencia una serie de mitos. Sin embargo, lo grave está cuando especialistas en el tema o personas que se supone dominan la materia, recurren como mecanismo de defensa, a mitos para solucionar una emergencia. Ej. La erupción del volcán Chaitén. En estos casos se piensa en la necesidad de incorporar ayuda internacional y especialistas extranjeros a resolver el problema. Analice como se ha desarrollado el tema de Chaitén y saque sus propias conclusiones.

Podemos decir, que para controlar una emergencia debemos tener un PLAN y para evitar una crisis una GESTIÓN ( El Titanic no se hunde, La Torres Gemelas no se caen, nada es invulnerable)

Crecimiento = Cambio Cuantitativo Ej. Aumentar flota, abrir más y nuevas rutas.

Desarrollo = Cambio Cualitativo Ej. ¿Tiene personal capacitado e idónea de acuerdo a las competencias a desarrollar o improvisa para cubrir los nuevos cargos?; ¿ La selección de personal que era su fortaleza, se vio alterado y se flexibilizo producto de este crecimiento?

Jorge Iroumé


Bibliografía
Cristián Araya, Psicólogo, Psicología de la emergencia.

Gestión del Conocimiento

1.Introducción
Ante todo me gustaría decir que este es un resumen de una serie de textos que nos describen las formas de gestionar nuestro conocimiento, espero les sea de utilidad y aporte a lo ya conversado en clases ya que el verdadero conocimiento se gesta del lado de las preguntas ..o no..? Y algunas de las preguntas que me he hecho cuando escribía este artículo son las que me gustaría compartir con Uds.

2.¿Qué es la gestión del conocimiento?
Qué es exactamente la gestión del conocimiento?". Como aprendemos ..? aprendemos haciendo, no escuchando ... involucrándonos en los procesos. Ahora bien, de ahí surgen otras preguntas, como "¿Qué es el conocimiento?".... El conocimiento es aquello que nos permite tomar decisiones y actuar, es decir no es lo que sabes, sino lo que sabes hacer, por lo tanto se adquiere haciendo, se construye y se almacena en el inconsciente pasando a ser parte nuestro sin darnos cuenta. La única fuente del conocimiento es la experiencia. Como se adquiere el conocimiento, APRENDIENDO , pero más aún hay que saber hacerlo.Lo que hoy somos es consecuencia de lo que hemos APRENDIDO a lo largo de nuestra vida y lo seguimos haciendo a diario. Por lo tanto la forma que abordamos el aprendizaje es el factor crítico fundamental, entonces que es aprender... es almacenar en la memoria experiencias reutilizables en el futuro, y depende de tres factores críticos: Motivación, Tiempo y Oportunidad de Practicar. Por lo tanto aprender es recordar, si no te haces preguntas no aprendes, el error es la principal fuente de aprendizaje, primero la practica luego la teoría. Tú practica, explora, investiga, cuestiona y cuando tengas problemas te vamos a ayudar. Quienes lo saben hacer muy bien..los niños quienes siguen el aprendizaje natural, entretenido y dinámico sin profesor saltándose todo lo tradicional, aún así aprenden a caminar y hablar, practique, juegue y sea innovador , para aprender hay que querer aprender.

3.¿Por qué ahora?"
¿Por qué ahora, la gestión del conocimiento?". De hecho, toda la vida ha habido conocimiento. Los filósofos han tratado de estos conceptos desde el inicio de la filosofía en Grecia. Así pues, ¿por qué ahora empezamos a hablar de la gestión del conocimiento? Por diversas razones fundamentales.

La primera es que con la bien denominada o mal denominada nueva economía, economía del conocimiento o economía de la información, el conocimiento y la información son progresivamente más importantes, como recurso y también como producto.

Ello hace que las empresas estén cada vez más preocupadas por cómo utilizan estos recursos, y también por lo que sucede cuando hay gente que abandona la organización. Ej. El funcionario de tarjetas de crédito del banco,lo recuerdan..?. Es entonces cuando, de repente, las empresas se dan cuenta de que personas que ellos creían que eran prescindibles en realidad tienen un conocimiento que es vital para la organización. La preocupación por este aspecto hace que se plantee la necesidad de que todo el capital en forma de conocimiento que posee la organización se quede dentro de dicha organización.

Por otra parte, todo el proceso de globalización ha hecho que muchas grandes empresas vean claramente la necesidad de que el conocimiento que poseen en una parte del mundo sea aplicable fácilmente en otras donde también tienen intereses. Ej. La exportación del sistema de AFP en Chile. Por lo tanto, esto hace que este conocimiento –que hasta ahora a escala local es posible que lo tuviera una sola persona y que así ya funcionase– deba ponerse en manos de la organización y que este proceso se tenga que gestionar de algún modo.

4.¿Puede gestionarse realmente el conocimiento?
En esta lámina vemos el dibujo que aparece en la portada de la asignatura de Gestión del conocimiento , en el que se ven unas personas con la cabeza abierta que intercambian conocimiento mediante flujos.


Es la típica idea que hace que te plantees si esto funciona así o no. Difícilmente podemos abrir la cabeza de una persona y empezar a gestionar el conocimiento que tiene en su interior. Y difícilmente podemos decir "esto que está en la cabeza de esta persona quiero que pase a aquella otra persona". Las cosas no funcionan así. Por lo tanto, podemos plantearnos si realmente lo que podemos gestionar es el conocimiento o si lo que podemos gestionar son todas las condiciones, todo el entorno, ( Ej. La sala de clases) , todo lo que hace posible y fomenta que el conocimiento se cree, que el conocimiento se transmita, etc. Yo creo que la gestión del conocimiento acaba siendo eso: acaba siendo una manera de crear condiciones, de facilitar que los flujos de conocimiento circulen mejor.

5.¿Quién posee el conocimiento? ¿lo poseen las personas, lo poseen las organizaciones, lo poseen los objetos? Principalmente lo tienen las personas, es como una moneda de cambio, se devalúa si uno no invierte en ellas, he ahí la importancia de invertir en el recurso humano. Mantenerse actualizado, vigente en el fondo, es mantenerse en un flujo constante de aprendizaje.

6.¿Dónde está el conocimiento?

En la mente de cada uno de nosotros, estructurado de tal forma que seguimos patrones de conductas de acuerdo a lo que conocemos. Es decir:

-Fijamos OBJETIVOS (Expectativas ) : Motivación - Desarrollamos una TEORÍA de como alcanzarlos (Predicción)
- Actuamos en consecuencia: HACEMOS
- Nos EQUIVOCAMOS (ruptura de expectativas) y nos preguntamos Por Que .? (reflexión/explicación)
- CORREGIMOS nuestra teoría
- ALMACENAMOS en la memoria (experiencia)

Y al internarlo nuevamente vemos si hemos aprendido o no.

Si se fijan en la fotografía de Albert Einstein –un paradigma de lo que podría ser una persona con mucho conocimiento–, verán que tiene una libreta en las manos en la que probablemente un día, mientras trabajaba, escribió la fórmula E = mc2. Y quizás al cabo de un rato, cuando dejó la libreta en la mesa, ya no se acordaba de la fórmula. Entonces, ¿podemos decir que esta persona, cuando la libreta ya no estaba en sus manos, tenía todo su conocimiento? Es decir, ¿podemos decir que su conocimiento era la teoría de la relatividad que acababa de desarrollar o no? ¿Qué parte de su conocimiento está en la libreta? Éste es un tema muy interesante. Los expertos en ciencia cognitiva lo han estudiado y algunos de ellos llegan a la conclusión de que lo que hacemos con nuestro conocimiento es, en parte, tenerlo en la cabeza y, en parte, ir depositándolo, ir representándolo, ir esculpiéndolo de algún modo en objetos que utilizamos y que nos ayudan a utilizarlo. Por lo tanto, todo nuestro conocimiento es el conjunto del conocimiento que tenemos en la cabeza más el de los objetos que utilizamos –objetos que pueden ser físicos, que pueden ser bases de datos o que pueden ser muchas otras cosas. Pero, además, en una organización, aparte de las personas y de los objetos que utilizan las personas, también existen otras cosas que contienen conocimiento, como por ejemplo los procesos. Un proceso es lo que te permite tener establecidas ciertas maneras de hacer las cosas, maneras que a lo largo del tiempo se ha comprobado que funcionan y que te ahorran el trabajo de tener que repensar cada vez que haces lo mismo, hasta cuando, hasta que deja de funcionar y debes replantear el proceso. Y finalmente, un elemento también importantísimo que te ayuda a hacer que el conocimiento realmente funcione es el contexto. El contexto es lo que te permite interpretar el conocimiento, lo que te permite transmitirlo. El contexto de trabajo comprende muchas cosas y el hecho de eliminarlas hace que sea imposible llevar a cabo los procesos habituales tal y como deben hacerse. Todo ello tiene una parte de conocimiento, y el conocimiento es el conjunto de todo ello.

7.Procesos fundamentales de la gestión del conocimiento.

En la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno de ellos se subdivide en otros, pero los básicos son dos–: uno es la creación de conocimiento y el otro, la transmisión de conocimiento. La transmisión puede darse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso en el espacio y en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explícita nuestro conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo allí para que al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida, pues, lo estamos transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas de comunicación lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.

Además, estos dos procesos que pueden pensarse por separado también están totalmente interrelacionados, porque la creación de conocimiento no es algo que hacemos partiendo de la nada, sino que para crear conocimiento utilizamos conocimiento que nos viene de otras personas y de otros lugares –por lo tanto, ha habido un proceso de transmisión previo. Son procesos que están muy interrelacionados y que juntos hacen que el conocimiento dentro de las organizaciones mejore y se utilice.

8.Instrumentos para la gestión del conocimiento

Por lo que se ha ido diciendo, la gestión del conocimiento intenta, en su vertiente más práctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la creación de conocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Algunos ejemplos de estos instrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, es decir, las bases de datos tradicionales, intranets y los portales del empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, herramientas que ayudan a trabajar en grupo y actividades o actos como ferias del conocimiento, donde se fomenta que toda la gente de una organización, de un grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todo el mundo.

9.Un elemento clave:

Entender las organizacionesAdemás de los instrumentos, si queremos gestionar el conocimiento es fundamental entender las organizaciones los cuales son sistemas complejos y a veces complicados por la naturaleza de sus componentes. No puede llegarse a una organización y decir: "Implantamos un proceso de gestión del conocimiento, y esto va así, así y así", porque normalmente fracasa. Lo que debe hacerse es observar, ver qué sucede en aquella organización, ver cuáles son los flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación, facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas.

Espero sus comentarios ..¡¡¡

Jorge Iroumé

Bibliografía
CATENARIA, Javier Martínez -Puerto Varas 2007

CANALS, Agustí (2003). "La gestión del conocimiento".

Explotación de Recursos Turísticos & Sociales.

Turismo Sostenible: Las fugas de riqueza superan el 80% en destinos pobres.




El turismo se ha convertido en la principal fuente de ingresos de los países menos desarrollados del mundo. Sin embargo, tal y como denuncia la ONG Intermón Oxfam, los paisajes y habitantes de estas zonas no son los principales beneficiarios de este negocio.

La ONG Intermón Oxfam alerta en un nuevo estudio titulado Turismo sin desarrollo , que éste "puede tener una cara oscura", como las "fugas de riqueza" en países pobres con afluencia de turismo -que en ocasiones suponen cifras por encima del 80% del valor económico generado- e impactos económicos, sociales, o ambientales negativos, que cuestionan la sostenibilidad de esa industria en muchos de estos países pobres".

El estudio, realizado por la experta María Dolores López, del Departamento de Campañas y Estudios de Intermón Oxfam, señala así que el turismo "no es una panacea" y hace un llamamiento a gobiernos, empresas y consumidores para conseguir un turismo "sostenible y comprometido con el desarrollo", ya que esta industria "puede promover el avance de los países pobres a través de la creación de empleo, la generación de divisas y el crecimiento económico".

Sin embargo -añade- "cuando las empresas turísticas anteponen los beneficios rápidos a las inversiones responsables, aprovechándose de la debilidad de gobiernos e instituciones locales, las consecuencias sociales y ambientales pueden ser muy negativas". Utilizando el ejemplo de las inversiones españoles en República Dominicana, esta investigación propone un modelo sostenible de desarrollo turístico a largo plazo "en el que todos salgan beneficiados".

República Dominicana es ejemplo de estos contrastes entre riqueza y pobreza. El turismo en este país es el sector que más ingresos aporta a la economía nacional, constituyendo el 7% del PIB en 2003. Su clima, junto con la calidad y belleza de sus playas, ha facilitado el desarrollo de una creciente industria turística que cuenta con unas 61.500 habitaciones, lo que le otorga la mayor capacidad hotelera del Caribe.

Retroceso económico Sin embargo, estas ganancias "no han revertido en la lucha contra la pobreza", como demuestra el Informe sobre Desarrollo Humano 2005 del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, que cita Intermón en su informe y que pone de manifiesto que el país retrocedió ocho puestos en la clasificación del Índice de Desarrollo Humano pasando de la posición 87 a la 94.


El modelo exportado allí, y a la zona del Caribe en general, por las grandes cadenas hoteleras españolas -el Todo Incluido -, no es a mi juicio, el mejor modelo para que parte de la riqueza de esta actividad se quede en el país, ya que -aunque fácil de vender porque los precios son muy razonables- el turista encuentra en el resort o complejo al que acude todo lo que puede necesitar durante sus vacaciones. Mientras, la isla continúa con las carencias de infraestructuras y servicios que ya tenía y la empresa se beneficia del bajo precio del terreno para construir grandes instalaciones y de mano de obra más barata que en España.


El estudio de Intermón Oxfam recalca que la "estrategia institucional del gobierno dominicano en materia de turismo, junto al deseo de expansión voraz de los inversores, ha acarreado, con la complicidad incuestionable de la gran mayoría de los hoteleros, un número importante de impactos y consecuencias negativas que permiten calificar su actividad hotelera como lesiva y excluyente".

El informe reconoce por contra que, en muchas ocasiones, las materias primas para sostener los servicios del complejo hotelero se adquieren en el mercado local -a excepción de las que es necesario importar por no existir allí- y los salarios de los empleados locales en esos resort son de media más altos que los del país.

MEDIDAS PROPUESTAS Ante esta situación, Intermón Oxfam propone una serie de medidas que permitan alcanzar un modelo sostenible de desarrollo turístico a largo plazo en el que todos los agentes implicados salgan beneficiados.

Por un lado, los países en desarrollo "deben establecer políticas de planificación que aborden el turismo como herramienta de lucha contra la pobreza, y establecer sistemas que permitan un equilibrio entre la protección de recursos naturales y ecosistemas, maximizando la participación de las comunidades en el desarrollo turístico con una política de incentivos para atraer inversiones extranjeras que no perjudiquen el desarrollo sostenible del país".

Por su parte, los países del norte "deben fomentar entre sus empresas la adhesión a los principales instrumentos internacionales sobre turismo sostenible, como el Código Ético mundial para el Turismo o el Código de Conducta Contra el Turismo Sexual Infantil, (vea los videos en este blog) que, aunque carecen de valor vinculante, "sí indican el camino que los Estados y operadores privados de este sector han de seguir de cara a hacer de la industria turística una industria sostenible".

Además de adherirse y respetar estas normas, las empresas turísticas deben comprometerse con la realización de una política madura de RSC (Responsabilidad Social Corporativa), y asumir y garantizar el cumplimiento de estándares internacionales en materia laboral, ambiental y de Derechos Humanos.


Jorge Iroumé

Diario de noticias de Navarra, 3 Agosto 2008

HOTELES BOUTIQUE Y SU RELACIÓN CON LA CULTURA LOCAL

Pequeños, cálidos, únicos. Hasta ahora ha sido difícil poner de acuerdo a la industria en torno a lo que el hotel boutique es. Para unos son pequeños hoteles de lujo, para otros lo son de diseño, para otros representan un estilo de vida y para otros son simplemente pequeñas residenciales bien remodeladas. Pero para un determinado segmento de mercado, la definición es lo que menos importa.

En un mercado altamente segmentado parece imperioso encontrar un nombre diferenciador para posicionar determinado producto, de ahí el nombre “boutique”, aunque muchos así denominados no reunen las condiciones para serlo.

A nivel mundial para centrar la discusión, lo definen como “Hoteles que apelan a sus huéspedes con amenities inusuales y configuración de la habitación, son generalmente independientes y tienen menos de 50 habitaciones con un alto precio.” Sin embargo más allá de su clasificación y tamaño, hay una serie de atributos que convierten a un hotel “boutique” y que lo ponen en la lista de preferencias de viajes corporativos: el contacto con el destino, el diseño interior y los amenities fuera de lo común.

Una cadena de hotel por concentrarse en cantidad no tiene el tiempo para tomar en cuenta la calidad al cliente y por esto, muchos profesionales lo prefieren.

Amenities Boutique: Check-in temprano, check-out tarde, upgrade de habitaciones, acceso gratuito a internet Wi-Fi en las habitaciones, botella de vino a la habitación, descuento en tratamiento de SPA, horario extendido de servicio a la habitación etc.

EL ARTE MAS QUE UN TOQUE

Ni el precio, ni la marca, el ARTE es la respuesta que los hoteles boutique están dando a las exigencias de un mercado donde no es suficiente hacerse llamar diferente, hay que demostrarlo.

Existen clientes que repiten habitación, donde el aporte artístico se complementa además con un diseño de interiores de vanguardia donde teatro en casa, walk-in closet, Internet inalámbrico , control centralizado de luz y algunas jacuzzi y gimnasio protagonizan el equipamiento.

VIVIENDO EL DESTINO

La utilización de materiales de la localidad, el trabajo con la comunidad y la experiencia del destino no sólo como entorno es una ventaja que pocas veces los grandes hoteles pueden brindar, no así los hoteles boutique que pueden ofrecer una experiencia de ciudad. Respetan la arquitectura de la zona, incorporan principalmente sus materiales típicos, y esto también se aplica al nombre del hotel, al personal que trabaja, quien es reclutado principalmente en la zona y son personas vinculadas con la comunidad local.

Este contacto directo con el medio ubica a este tipo de hoteles a la cabeza en la lista de preferencias de los organismos de eventos y viajes de incentivos, cuando de eventos pequeños se trata. Estos encuentran el entorno propicio para trabajar en equipo y fortalecer su relación con la naturaleza. Este entorno único permite a los huéspedes vivir un contacto único con la naturaleza, con el grado de intensidad que ellos deseen. Desde la contemplación del paisaje hasta exploraciones (caminatas, cabalgatas, Canotaje) de la mano de guías baqueanos.

UN NEGOCIO MÁS SIMPLE

Sencillez altamente valorado por viajeros corporativos, tamaño propicio para cerrar el hotel en caso de ser necesario, contacto directo con el personal y el resto de los huéspedes, flexibilidad en los horarios son algunas de las características de este segmento. Aspectos que en un hotel de cadena la burocracia y la estructura no flexibiliza.

Para las AGT ( Agencias de Viajes) constituyen un creciente negocio y una excelente alternativa ya que cuando los hoteles de cadenas están llenos, los viajeros olvidan que estos hoteles boutique son una excelente alternativa ya que por su estructura pequeña no disponen de altos presupuestos de marketing tradicionales para ser altamente conocidos por ellos.

¿Serán capaces de mantener la diferenciación, considerando la globalización de los mercados y cadenas de hoteles que al igual que los bancos crearon sus propias financieras, las cadenas de hoteles están creando sus propios hoteles boutique como otro segmento de su negocio?, ¿Qué pasara cuando la primera generación de hoteles boutique cumpla su ciclo, podrán ser pasadas a una segunda generación familiar manteniendo la diferenciación antes mencionada?, ¿Serán capaces de resistir el avance de los centros urbanos en expansión, (considerando que un gran porcentaje de hoteles boutique se concentran en centros urbanos de las principales ciudades) que depreda no importando lo que este en su paso, con tal de levantar edificios y grandes mall?

Interrogantes planteadas para el debate.

Jorge Iroumé

BibliografíaGerencia de Viajes

Análisis y complementoJorge Iroumé

LA VISIÓN DE UN NUEVO MUNDO

El cambio ha sido el motor de una industria creciente.



Hace poco más de quinientos años se presento ante la corte española el ignoto marino genovés con su propuesta:”puedo llegar a oriente navegando hacia occidente”. La idea era casi demencial para la época. Entre otras cosas, contradecía los postulados de Aristóteles, los cálculos de Ptolomeo y tiraba por tierra casi dos mil años de geocentrismo.

Pero por otra parte, el viejo mundo “se estaba achicando”, la Europa de entonces estaba tan necesitada de llegar a las Indias que, la extravagante idea, lentamente prosperó. Sin demasiada esperanza, la reina arriesgó el dinero de unos pocos banquetes reales para alquilar las carabelas y conseguir una tripulación de escasa pericia y dudosa procedencia. El final de la historia todos la conocemos: el descubrimiento de América.

Des de la óptica de nuestro mercado, podríamos decir que aquel hecho histórico representa, hasta la fecha, el cambio de paradigma más importante en la industria de viajes. Fue incluso más revolucionario que la exitosa aventura del Apolo XI, Por que Cristóbal Colón se animó a llevar a cabo una idea absolutamente opuesta a la que toda Europa buscaba. Mientras nadie quitaba la vista del belicoso horizonte oriental, el italiano buscaba la solución de espaldas de todos, sosteniendo su mirada en el océano.

Hoy el sector viajes sigue enfrentándose a cambios.

Tras años de gestionar el negocio con roles claros en la cadena de comercialización, sosteniendo las mismas estructuras – en muchos casos pequeñas y familiares – las empresas del sector se enfrentan a nuevos paradigmas:

- Avances tecnológicos
- Mayor competitividad- Modificación de estructuras de intermediarios
- Nuevos modelos de negocios ( por la aparición de grandes conglomerados)
- Problemas en la cadena de suministros
- Quiebres de confianza en el circuito de comercialización, entre otros.

Una vez más el mundo parece achicarse, como en la Europa antigua, y se hace necesario encontrar nuevos horizontes que amplíen la geografía. Pero, si no me falla lo que observo, la mayoría está buscando la solución por el mismo camino de siempre. ¿Por qué?

TRES ENEMIGOS DEL CAMBIO

Un paradigma que cae, comienza por achicar las posibilidades y ejercer cada vez más presiones. Primero se instala en la cultura, en los modos y costumbres. Luego nos lleva a comportamientos repetitivos y a maneras de actuar difíciles de modificar. Así aparece el primer enemigo del cambio: LA COSTUMBRE.

Acceder a un nuevo paradigma es como descubrir un nuevo mundo, lleno de oportunidades para crecer y desarrollarse. Pero “América” sólo aparece ante quienes se animan actuar de manera diferente. Para hacer un cambio, la mayoría de las personas esperan a que estén dadas todas las condiciones. Buscan primero estar en una situación de mayor comodidad que les facilite la tarea. Pero los beneficios de un nuevo paradigma sólo llegan para los que se atreven a cambiar antes.

En el siglo XV, la vox populi aseguraba que más allá del océano acechaban monstruos marinos, y que la tierra era sostenida por elefantes apoyados en una tortuga gigante que andaba en un mar de leche. A pesar de lo fantasioso que hoy aparezcan esas figuras, no difieren en esencia de lo que actualmente pueden provocarnos los entornos de crisis previos a un cambio de paradigma. Aparece aquí el segundo enemigo del cambio: EL MIEDO.

Esta emoción es la más antigua de la humanidad, y el motivo más ancestral de miedo es la incertidumbre.

Es verdad que entre la caída de un paradigma y la llegada del otro existe una zona intermedia, un lapso incierto y necesario. Esta zona da lugar a el tercer enemigo: EL SENTIDO COMÚN. La lógica forjada en el paradigma anterior argumenta que todo lo viejo comienza a escasear “por culpa de lo nuevo”. Lo que en verdad sucede durante ese lapso intermedio es una crisis. Se ha dicho con certeza que las crisis traen oportunidades, pero igualmente cierto que para detectar esa oportunidad se requiere flexibilidad de pensamiento, basado en sentidos agudos, que quieran percibir lo nuevo y lo bueno que llega. Desde tiempos inmemoriales esa plasticidad de pensamiento se ha forjado en la crisis, y se sabe que dicho vocablo deriva de la palabra criterio.

LA RUTA HACIA EL NUEVO MUNDO

Un nuevo paradigma se avecina, y nos pondrá a prueba a todos los de la industria turística, propone un gran desafío, buscar ideas nuevas, tomar decisiones y girar el timón para dejar atrás modelos obsoletos que tambalean. Por ejemplo en Chile: Bajas sustanciales de comisiones, alto poder negociador de alianzas estratégicas globales, poder económico de países emergentes para la compra de terrenos de alto poder energético y turísticos, instalación de centrales hidroeléctricas en regiones turísticas, explotación minera con alto impacto ambiental de relaves y desechos, contaminación y explotación de recursos naturales, alta dependencia de un turismo internacional por sobre el nacional, falta de un ministerio de turismo, leyes que no cumplen ni satisfacen las reales necesidades de la industria, organismos ambientales sin poder real sobre los aspectos medioambientales, entre otros pudieran ser algunos modelos que nos hacen buscar un rumbo para navegar estas turbulentas aguas producto de las tormentas que se avecinan.

¿ Que rumbo habría tomado Colón hoy, si tuviera este escenario?

Con el asombroso desarrollo tecnológico, científico y social del mundo moderno, parece que ya no quedan oportunidades por explorar, ni posibilidades por descubrir. Conquistadas todas las geografías del planeta, e incluso el espacio exterior, ¿ qué posibilidad tendría Colón de hacer un nuevo descubrimiento, que generara cambios y nuevas oportunidades en el sector de los viajes?

Siempre hay un nuevo mundo esperándonos. Es cuestión de animarse a pensar en ello, no temer y dar el primer paso. Ese mundo está ahí, mucho más cerca de lo que imaginamos.

Debemos avanzar con convicción pero sabiendo que podemos tropezar. Recordemos que al hallazgo de Colón en realidad fue una equivocación y que su viaje terminó a miles de kilómetros de su meta original. Sin embargo lo que encontró, supero todos sus objetivos. ¿Cómo lo hizo? Se animó a cambiar, se decidió a ir en contra del sentido común, el miedo y la costumbre.

Las empresas, los mercados, las industrias sólo pueden cambiar cuando sus integrantes se animan al cambio. Dice el antiguo adagio socrático que el verdadero conocimiento es el que se tiene sobre sí mismo. El nuevo mundo y las respuestas que buscamos están adentro nuestro. La ruta es siempre individual, distinta y única. En el camino encontraremos bloqueos y resistencias que nos sugieran dar marcha atrás. Con seguridad, nuestras propias voces internas querrán boicotear la misión. De eso se trata el viaje: reconocer el propio motín y liderar la situación con plasticidad en los razonamientos, valentía ante el miedo y cambios en los actos. Se trata de pensar, sentir y hacer alineadamente para concretar primero adentro aquellos cambios que anhelamos ver en el exterior.

¿ Que rumbo esta tomado Ud., Si es que ya comenzó a navegar?

Jorge Iroumé

Bibliografía
Gerencia de Viajes http://www.inside.com.ar/
Análisis y complemento Jorge Iroumé